来源：商学院
中国制造业向印度及东南亚国家转移的讨论热度不减。在成本压力之下，供应链要不要外迁，如何外迁，那些留在国内的供应链怎样升级？《商学院》记者对在中国的一线管理者进行了深度访谈，试图从中解开中国制造业的困惑。
文
钱丽娜石丹
年3月，纪然第一次踏入印度。
他作为半导体芯片生产企业东科电子海外事业部的负责人开始市场拓展。
这次考察，他去了孟买和德里。破旧的街道，脏乱的环境在他的意料之内，但意料之外的是，中国产品颇受印度企业的喜爱，印度企业家把中国的今天看作是印度的未来，他们坚定地认为，未来三大经济体将会是美国、中国和印度。
纪然在考察后并没有决定马上与印度企业合作，因为当时正值印度大选。在发展中国家投资，政治的稳定性是一个重要的考量因素。他看好印度总理莫迪发展制造业的政策，印度不能生产的科技产品将享受零关税待遇，这对东科电子是个机会。
在中国小功率级别的电源芯片中，东科电子排名前十，具有很高的性价比优势，但与欧美公司高价高品质的芯片相比尚有差距。因而在一个几近空白、有需求且对价格敏感的印度市场，为什么不前去一试？
年，红豆集团在柬埔寨投下海外发展的第一单，在西哈努克港建立并且运营着一个11平方公里的工业园。
从事纺织服装生产的红豆集团是国际许多著名品牌的供应商。外贸企业对价格异常敏感，年前后，中国劳动力成本开始快速上涨，增幅超出了企业的预期，红豆运动装公司总经理高品亚说，“我们外贸的规模和体量都不小，不得不分散风险，我们在海外选择生产基地，会综合考虑政治、宗教、气候、经济发展趋势、人工成本以及与中国的关系等多重因素，比如，柬埔寨纺织品进入欧盟等国是零关税。”
泉州卜硕机械有限公司总经理黄文栋近来加大了拜访东南亚客户的频率。20世纪90年代，福建泉州逐渐形成纺织机械圆纬机的产业带，在中国成为纺织大国的进程中，圆纬机跟着红火，只是在年全球金融危机时遇到一个小波谷，但是从年开始，随着中国人工成本的上升，下游的需求不断萎缩。
“织布工人的工资从月薪三千元涨到了五六千元。”黄文栋说。“年后，我们开始加大海外市场的布局，除东南亚国家外还有埃及、乌兹别克斯坦、摩洛哥、南非、韩国，尤其是东南亚国家正处于对纺织机的需求上升阶段。”
相比越南，黄文栋更看好印度市场。虽然越南发展快，但是人口少，大量企业涌入后，工资上涨的速度超出了预期。“年越南人均工资大约在元，现在约元-元，以这种速度，五年以后工资与中国也差不多了。”黄文栋说。
而目前印度人均工资在美元左右，约合元人民币，“印度人口多，招工不成问题，虽然工作效率低，这是可以改变的。重要的是，印度市场对中国的设备很认可。”
中国制造业向东南亚和周边国家转移似乎已是大势，由此给中国本土制造业带来的是机遇还是制造业的流失呢？这个问题困惑着很多人，也是《商学院》做这次深度调研的出发点。
供应链转还是不转，转哪些是个难题
由于柬埔寨员工工作能力低，供应链不健全，企业信用低等问题，红豆选择将量大、对供应链上的辅料要求低，且工序简单的订单放在柬埔寨，而数量少、交货期短且品质要求高的订单依然放在国内。
在《枢纽》一书中，外交学院世界政治研究中心主任施展教授提到一个假说：在技术条件没有出现实质性变迁的情况下，制造业向中国的转移，在可预见的未来是终局性的，因此中国“世界工厂”的地位可能是终局性的。
然而近来，中国的制造业正在向越南等国转移，且转移的规模越来越大。在这个大背景之下，越来越多的评说认为，越南即将替代中国成为下一个世界工厂，中国制造业的地位即将不保。
施展在越南考察后，最终看到的结果是，那些劳动力成本在总成本中占比高的，以及对于技术条件需求比较低的，这些生产环节是可以迁移到越南的，除此之外，往越南迁非常困难。
那么，在牵动就业神经的制造业转移这个问题上，中国的制造业及其背后的供应链究竟有没有转移，以怎样的形式在转移，留在国内的供应链又发生了怎样的变化？
向外走，道阻且长？
在《商学院》记者的调研中，一家从事消费类音响代工的电子企业总经理薄仲明（化名）告诉记者，年，公司在越南胡志明市买了一块工业用地，尽管当时中国的劳动力成本和物料一直在上涨，但究竟要不要转出一部分的产线，管理层始终犹豫。
“越南最大的问题是供应链，胡志明市在南越，那里是鞋服家具的生产基地，电子业集中在北方。一旦转过去，供应链跟不上。我们找了一些当地的供应商，报价比深圳贵40%~50%，甚至两倍。”薄仲明对此忧心忡忡。
令薄仲明担心的还不止是供应链，越南当地的人工成本和原材料已经不便宜了，越南工人的技能和效率也成问题，一个工位往往要拆成三个人，反复多次训练才能掌握，“虽然单个人工成本低，但是整体效率下降。”
令薄仲明担心的还有越南人不爱加班。当地是一周六天工作制，但是工厂设备一旦运行就需要24小时连开，“中国跟这里太不一样了，有员工甚至会因为企业没有加班的机会而跳槽。”如果把部分产能转移到越南，从目前的评估来看，前两年的运作成本反而比在中国生产要贵5%左右。
红豆集团进入柬埔寨开发工业园时条件极为艰苦，长期战乱百废待兴，在圈定的开发区内从排雷、炸山、铺路开始。更艰苦的还是在员工的培育教育上，高品亚说，“柬埔寨的员工很多没有读过书，放个假回来就不知道怎么做了。我们进入当地需要做很多企业社会责任的工作，培训员工，援建学校，教育他们为明天的生活而储蓄。”
但是红豆不得不走出去，低端产线在中国做不了，除了人工成本高，制造业很难招到员工，90后劳动力不愿进入工厂。红豆集团把量大、对供应链上的辅料要求低，且工序简单的订单放在柬埔寨。数量少、交货期短且品质要求高的订单依然放在国内。高品亚说，服装供应链是否有效，一看技术能否达标，二看能否保证货期，“这两端控制好才有议价权。”
黄文栋去一些东南亚国家拓展市场时会遇到恶性竞争和企业的信用问题。“有同行在越南遇到客户要求欠款，有的工厂订单不好，把厂一关机器搬了，人都找不到，还有的国家当地银行国内银行不认，设备销售做远期信用证也没有。我们也考虑过是不是在海外设厂，但是供应链不健全，成本下不来。”
纪然在印度的考察中发现，印度中小企业对产品质量要求不高，甚至不要求通过CE认证，只要能用，压根不在意能耗和体积。因此，东科电子在中国做的高端产品线在印度没有市场。另外就工程能力而言，“目前大部分印度工程师无法进行独立的设计，当需要做电路板的设计，或者做配套开发的解决方案时，只能依赖中国的工程师。”
但是由于印度立足发展本地制造业，有强大的内需市场，纪然考虑让东科电子成为印度制造一份子，在当地建立供应链。
东科电子目前生产的是小功率电源管理芯片，应用在36W以下的电子设备中，比如手机充电器、适配器等。印度本土没有半导体生产企业，必须依赖进口，东科电子的芯片可在印度关税免除，因而在这个价格敏感度很高的市场拥有不错的利润。
未来在印度布局时，东科电子打算先从芯片周边的供应链做起，逐渐形成以芯片为核心的供应链生态，引入周边被动件厂商，完整的把解决方案输出给当地客户。
在转还是不转的问题上，供应链成为制造业能否迁移的核心问题。向外走除了增量的市场机会，很大的因素还在于成本压力。面对国内巨大的内需和丰富的人才资源，供应链的转型升级成为解决内外压力的核心节点。
成本压力促使中国供应链快速升级
面对来自终端品牌的成本压力，国内供应商需要改进设计、优化工艺和材料，对整条供应链上成本分解，才能实现增强竞争力。随着供应链的创新升级，也将与终端品牌形成深度融合。
过去十年，全球供应链变得越发复杂和动荡。中国作为低成本地区的传统概念已经被颠覆。年，贝恩公司时隔五年后，再次对多位在华企业的首席采购官进行访谈，《中国首席采购官调研》报告显示，采购部门的成本压力持续上升，并因为成本压力而尝试各种提升营运效率的最佳实践。除了传统的节能增效，年采购官们将创新和数字化转型放到极为重要的位置。
供应链伙伴加速合作创新
年，中国乘用车整体销量连续第二年下滑，但是却出现有升有降的全新竞争局面。一方面是豪车品牌通过降价来挤占下一级品牌的空间，另一方面是具有绝对价格优势的汽车品牌销售上升。年11月的汽车销售排行中，某10万元级别自主品牌销量进入前三。在降价机制的传导中，供应商对汽配零件成本变得异常敏感。
作为汽车零配件企业的上游原材料供应商，德国化工公司朗盛年的业务却保持稳定。据该公司不愿透露姓名的高性能材料业务部客户经理介绍，“车企如果要保持利润不变，势必会把成本压力往零配件供应商处转嫁，供应商一般通过变更设计或是优化工艺和材料来精减成本，同时也会把整条供应链上的成本进行分解，做进一步优化。”
朗盛高性能材料部门是中国汽车行业一级配套商的原材料供应商。该客户经理介绍，公司年的订单有两个特点，一是客户要求在保证品质的前提下降低原材料成本。朗盛通过研发和实验验证，成功地在多个项目上成功地使用成本更低的尼龙6材料（一种工程塑料），从而取代供应不稳定，且价格高出近50%的尼龙66材料，“某些特定零件，我们通过优化设计，双方协同验证帮助客户减轻了成本压力。”二是客户希望通过工艺改进达到降本增效的目的。朗盛投入研发力量，优化高性能改性尼龙材料的吹塑工艺，其加工过程经济高效，可生产各种尺寸且结构复杂的零部件。又如，朗盛和客户一起，从产品结构出发，针对传统的零配件注塑工艺进行改进，从秒缩减至70秒，“加工效率提升后，能有效提高产能，到达让客户可以少开模具以节省成本。毕竟一个模具的成本几十万元到几百万元不等。”此外，针对轻量化的趋势，研发部门采用金属/塑料的复合工艺来生产车身顶棚骨架，汽车内部横向悬架梁等，既满足强度的要求，又实现了轻量化，提升了加工精度和加工效率。
“年我们看到各大厂商对研发和创新产品的热情到了空前的高度。从年开始，如果不进行技术升级，还是用传统的方法去竞标，很难获得新项目，逼着整个供应链创新升级。”该客户经理表示。
每一家强健的企业莫不是在强敌环伺、充分竞争的市场中厮杀出来的。中国市场自身从空白到饱和，本身就要大浪淘沙淘汰掉一批先天不足的企业，每一次转折都是机会。当前，无论是拥有核心技术的企业还是拥有强大渠道和资源的企业，为了更好的发展，都在打破自身的边界，寻求在供应链上的深度融合。
贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席暨大中华区制造业务主席曾伟民说，“中国供应链采购的成熟度分为四个阶段。”第一阶段始于十多年前，以流畅运营为目标，追求每一单采购的绝对低价。第二阶段是系统成本优化。企业从物流、使用、维护等全生命周期比较综合成本；第三个阶段是价值链整合。企业与供应商达成战略性采购，合作研发。“如果能做到这一点，企业不单降低产品成本，还能拥有比其他厂商更好的技术”第四个阶段则是参股供应链上的重要合作伙伴，建立战略性竞争优势。“欧美企业大多走到了三四阶段之间，中国企业有不少进入了第二阶段，在向第三阶段发展。”
创新强度决定市场份额
今天，创新的速度和强度正在决定各家的市场份额。东科电子每年在研发上的投入占比达15%~20%，每年销售的产品中，新品约占30%，而新品在利润中的占比超过一半。看到研发对业绩的影响，东科电子越来越有动能往研发领域投入，“我们的研发投入在同行中是偏高的，但销售增长也达到了30%以上。中国企业对知识创新越来越重视。”纪然说。
“虽然我们做的是低端芯片，但是材料不同，其中也有高低端之分。”目前芯片以硅基为主，东科电子在研究以氮化镓为基材的芯片，将比硅基芯片充电速度提高一倍以上，且能耗低、体积小，发热低。纪然说，“不少公司看中这一方向，在拼谁的速度更快。”
未来东科电子将进一步分层发展，围绕欧美市场开发高端新品，中国主做中端市场，南亚和东南亚进行低端产线的布局。
卜硕机械早在十多年前就开始建立自己的研发团队，一百多人的工厂，研发人员约占7%。“我们按照客户的需求来做研发，一些东南亚企业对产量的要求高，就得加快设备的转速；还有一些老客户，对设备精度和复杂性的要求每年都在提高，这是因为下游对面料和品质的要求在提高。”
如今，卜硕凭借服务和性价比优势，在东南亚国家建立起了自己的品牌，从德国和日本竞争对手处赢得了一些客户，“我们年销售在行业中始终处于前几名。”
供应链的效率和弹性是中国制造业独特的优势
得益于专业化分工形成的效率，以及大规模协作形成的弹性，让中国供应链企业以“供应链网络”为前提，获得了承接大规模外包合作的机会，并且成长为原料研发基地，甚至提供一体化服务。
施展在谈到中国供应链的特点时指出，外包的承接者必须同时满足两个条件：第一，必须足够有效率，有效率的前提是足够专业化，而专业化带来的麻烦是被锁死在上游特定的产品中，一旦上游有变，生产商立刻遭殃。
为了不至于承受这么大的风险，生产商必须得让自己的生产特别有弹性，而弹性的前提是不能专业化，一旦专业化就会丧失弹性。
因此作为大规模的外包承接商，就必须同时满足效率和弹性，而这两者彼此矛盾。中国能够解决这一矛盾是因为在市场化过程中演化出了新的变化。
例如，在中国东南沿海聚集着大量极度专业化的中小民营企业。施展看到的最极端的案例是，在生产拉杆天线的企业中，一家工厂只生产其中一节，另有工厂专门负责拼接。
专业化到极致意味着产品被拆解为最基础的元器件，到了这个层级后，产品的通配性反倒会变得特别好。
此外，供应链网络里还有一个很重要的变量——规模。规模越大，意味着其中的单个小企业越多，分工的深度越深，相互配套组合的可能性就越多，网络的弹性就越好。放在庞大的网络里相互组合成完整的产品，弹性和效率两个不可兼容的东西同时得以实现。
正是以“供应链网络”为前提，中国才获得了承接大规模外包的机会。
《枢纽》一书的假说认为，一旦规模越过了某个门槛，就会形成某种成本黑洞，劳动、土地这些生产要素在成本中的占比将大幅下降。
红豆集团的发展恰好印证了这一点。
中国供应链的专业化和规模化并举
“我们现在从事的OEM不再是来料加工，而是要对接客户的设计团队，给他们提供辅助设计，提供面料建议。”高品亚说。
中国在面辅料的开发生产上已经日臻完备，形成了自己的面辅料产业带，常熟是摇粒绒基地，张家港是体育用品涤纶的生产基地，绍兴有面料展示基地，“每个基地之间信息公开透明，相互合作，我们知道到哪儿去采购。”
但是这样的竞争优势能持续多久，是否会受到新兴国家的挑战，不能不居安思危。在中国成为纺织大国之前，曾经的荣耀属于日本、韩国以及中国台湾。
红豆集团是众多国际品牌的成衣代工企业，掌握着最新的面料信息，“客户只要提需求，从方案到生产我们提供一体化的服务，我们不仅提供最新的面辅料信息，还能提供成品。我们通过自行开发面料获得议价权。尽管越南企业可能报价比我低，但是我的服务要比他们好。如果客户单纯要价格最低，我们东南亚工厂也能满足。”
面对供大于求以及全球经济下滑的状况，高品亚说，“国际化、研发和数字化是提升企业综合竞争实力的支柱。当企业处于行业头部的20%时，可能会活得更好，因为能力不足的企业已经退出了竞争，资源会向好企业集中。”
全球最大的供应链企业冯氏集团在中国基地生产的服装在其全球服装生产中占比约为30%-40%。在供应链管理中，冯氏集团将家居、鞋服的组装逐渐转向成本更低的地区，但是将高附加值的业务留在中国。
“服装面料90%都由中国提供，服装面料开发与辅料的关联性很强，中国在这方面有很强的优势，中国未来还将继续保持面料基地的战略性地位。”冯氏集团中国服装业务总负责人李晖说。
由于奢侈品牌大多来自意大利、法国等欧美发达国家，因此，中国并不能主导全世界最尖端的服装潮流趋势，但是这些设计在落地的过程中，需要面料开发与生产时，大多都在中国进行。
“欧洲开发出的面料，其成本只能提供给奢侈品品牌，没法大众化，而中国面料企业已经能够把优质的面料成本降到大众能够接受的水准，这是中国的优势。冯氏集团全球有多家客户，中国在面料部分贡献了80%以上的研发成果。很多大品牌在做面料采购时第一位考虑的是中国。”李晖说。
用“效率”重新定义成本
面对国内外的竞争，红豆集团开始了下一个征程——进行全供应链的数字化转型，提升服务能力。红豆第一期投入万元，在中国筹建数字化衬衫生产工厂，尝试个性化定制。“我们在门店装有扫描舱，将客户的数据传输至生产工厂，量身定制。过去这个过程可能需要两年左右才能完成。”
在中国工厂，薄仲明正在加紧自动化产线的布局。像测试、拧螺丝等简单的组装，通过自动化可将70人的产线缩减至5-10人，综合成本优势便能显现出来。“在我们的苏州工厂，一个笔记本电脑中小喇叭的产线只有七个人，劳动力成本差异可忽略不计。”
“我们现在对中国的定位是从中国制造转向中国管理。把低端业务转向海外，把高附加值的产业留在中国市场也是必然的趋势。”李晖说。冯氏集团充分借助中国数字化人才的优势，围绕服装设计的全周期展开数字化管理，从产品概念开始，到打版、生产、库存管理和销售。“如果只是打版数字化，在供应链环节中只能节约三到四周，而从最耗时间的设计概念开始，我们把成品的造型和面料用3D呈现给客户，可以把传统六个月的生产周期节省至三个月，降低一半。这意味着我们的客户将比竞争对手快一倍的时间。”
而冯氏集团看到的更大的机会在于，过去几十年，消费品贸易一直是从亚洲工厂流向西方，但现在反向流动已经开始，欧美的消费力在下降，亚洲的消费力在提升。以中国为首的亚洲国家正成为全球的消费中心，对高品质的产品和服务有着巨大的需求。这新兴的购买力可以为世界的可持续、包容性增长提供新动力。
“冯氏集团经过多年发展已经形成自己的核心价值，一是在全球布局，有能力和实力在多变的时代保持竞争力，分散供应链的风险；二是转变成本的观念，工人、机器都是固定成本，不固定的成本是企业的效率，由速度和创新带来的效率的提升在成本中起着非常大的作用。”李晖说。
评估产业转移对中国的影响和对策
中国低端初级产品的出口早在十多年前就开始下降转型，而中高档、高端产品的出口依然在不断增长，超越其他新兴经济体。一些劳动密集型和资源密集型产业的转移也符合产业发展规律。
中国现在在全球供应链中的地位究竟是怎样的？
上海交通大学安泰经济管理学院教授何帆选取9-年UNComtrade（联合国商品贸易统计数据库）的数据测度不同产品的技术密集程度，然后从低到高排名，分成四类，第一类是低端技术，第二类是中低端技术，第三类是中高端技术，第四类是高端技术。
第一类产品，中国低端产品的出口从/年开始一直下行，这说明，中国低端产品出口早在十多年前就开始转型。
第二类产品，中低档产品的出口有起伏，但所占比重大体没有变化。
第三类产品，中高档产品的出口在逐渐增加。二三类产品出口占比60%，是中国出口的主要部分。
第四类产品，最高端产品的出口在增长，只是近来有所放缓。
根据四类产品的出口来比较两条线，蓝线代表新兴经济体，包括越南、泰国、马来西亚、印尼、柬埔寨、菲律宾、印度、巴西、南非、土耳其等，黄线代表中国。
在第二类技术产品出口中，中国和新兴经济体出口的差距在过去几年是在逐渐拉大的，呈喇叭型，中国的步子走得越来越快。
但是在第三类产品中，中国起先比新兴市场的增长速度要低，但最近几年中国加速发展，中国和这些市场的差距在拉开。背后的原因是什么？
何帆认为，中国在经济相对不发达的时期就建立起相对完整的工业体系，并且享受到了一段“后冷战红利”。随着贸易保护主义兴起，其他新兴经济体很难享受到这一国际政治红利。
在第四类竞争激烈的战略制高点的产品中，中国增长速度最快，日本出口逐渐下降，中国在与美国和欧洲国家共同争夺这部分市场。何帆认为，这是中国产业广阔的腹地，至少有一倍增长空间。
产业转移去向、行业符合规律
近来很多制造业在向外转移，这个负面影响到底体现在什么地方？负面影响究竟有多严重？
何帆测量的思路有四点：1、年前6个月相较年前6个月中国出口的哪些产品在减少？2、计算中国出口减少的产品中哪些国家在增加？分别是哪些行业？3、在上述基础上，假设其他国家增加的规模与/17增速一致，大致测算中国减少的规模被其他国家承接了多少？4、中国减少出口的产品对产业链的影响是怎样的？
从不同国家来看，近来出口增长最快的国家，排名第一是墨西哥，出口增加规模为86.6亿美元；第二名越南，增加70多亿美元；第三名德国，增加69亿美元，接着是中国台湾、加拿大、法国、韩国等。
分行业看，每个经济体里都会有一些跟中国竞争较为激烈的行业获益良多。比如中国的家具制造业从中国转移到了越南，德国主要出口专业制造设备，墨西哥是与汽车相关的交通运输制造业，中国台湾主要是仪器仪表、电子通信设备，与手机、芯片等相关。
未来假设其他国家产品的增幅和、年一样，那么越南的后劲会更足，紧跟其后是的是韩国、中国台湾。共同点在于这些经济体都在东亚生产网络中，而中国产业转移更多是到相邻经济体中。
何帆认为，中国很多企业到越南、印度做投资，不是为了取代在珠三角、长三角原有的工厂，而为了备用。
如果分行业看，家具制造业、电子和通信设备制造业转移的情况会比较严重，以及皮革、毛皮、羽绒、服装等其他纤维制品，这符合产业转移的规律。
除了转移去向和行业特征，何帆认为，评价产业转移带来的影响，量级非常重要。根据测算，越南承接中国的出口产品规模为70亿美元。年，越南出口规模为亿美元，中国的出口规模为16.4万亿美元。“现有的转移规模，完全无法称得上替代，因为根本不在一个量级上。”何帆说。
扩大开放，紧跟消费者和技术趋势
面对现有的产业转移量级和规模，中国该如何应对挑战？何帆认为，首先，中国不能脱离全球供应链，否则将失去发展机会。这也是为什么中国要加快对外开放的速度。第二，